总部是引领整个集团公司改革发展的“龙头”。在“以管资本为主”的国资监管新体制下，鞍钢集团着力建设什么样的总部？如何以总部建设为抓手，构建与市场经济相适应的体制机制，加快做强做优做大步伐？面对这样一些问题，鞍钢集团给出的答案是：坚持问题导向和目标导向相结合、战略引领与市场化方向相结合、整体设计与系统协同推进相结合，推进职能体系、授权体系、监督管理体系、制度体系、人才队伍和文化体系“五大体系”建设，打造战略管控型总部。
2019年9月，鞍钢集团总部机构改革完成后，部门由17个减少到13个，降幅23.5%。在一片“减”声中，资本运营部的“增”设是一个“特殊”，旨在“强化产业金融发展、股权管理、上市资本运作，推进产业资产证券化”。同样列入“强化”序列的，还有战略引领和科学技术创新职能。
资本、战略、创新，无疑是当今决定企业未来的发展高度的“制高点”。鞍钢集团在打造战略管控型总部的过程中，进一步清晰总部定位，将目光锁定战略规划、产业培育、资本运作、科学技术创新等更为关键和核心的领域，集中精力、集中力量谋大事、抓大事。
抓大放小，登高望远，总部必须从执行性、事务性职能中“分身”出来。鞍钢集团坚持管办分离，充分的发挥人力资源共享、财务共享等服务平台功能作用，相继将外事管理、人力资源服务、宣传工作管理等涉及执行性、事务性的职能下沉，实现简化瘦身、轻装上阵。
科学的组织架构、规范的流程管理是总部高效决策的另一关键。一方面，鞍钢集团坚持职能归口，按照“同一事项由一个部门负责”的原则，推动风险内控与合规管理一体化、信息化管理与企业管理深度融入、境内外投资项目统筹管理，相近职能整合，避免“多头管理”；另一方面，坚持流程导向，对确需多个部门管理的事项，以流程为载体，合理切分职责界面，既明晰主次分工，又强化业务协同，确保实现整体运行效果最优化。
职能更加明晰，目光更加聚焦，协同更高效，鞍钢集团总部效率、执行力、引领力显著提升。
2019年年底，危境中的鞍钢工程发展重机公司收到了一份特殊的“礼物”：一份包含着六大类8项内容的授权清单。从机构设置权到选人用人权再到招标采购权，在集团总部的充分授权下，鞍钢工程发展公司将这些权力下放重机公司，为其走向重生“松绑”“加油”。而这只是鞍钢集团总部简政放权、完善授权体系在基层的一个小小缩影。
以综合改革为契机，适应国资监管体制改革新要求，集团总部“一企一策”加大授权放权力度。2019年，集团核心业务事项减少22%,对子企业审批事项最多减少24.4%，真正的完成了“权力放下去、活力提起来”。
授权只是授权体系的第一步，权力放得下，更要接得住。作为公司的决策机构，董事会处于公司治理的核心地位。鞍钢集团着力提升子企业董事会行权的有效性，从董事会人才队伍、支撑服务、董事表决方式、决策能力、考核评价等方面，明晰规范，确保董事会行权依法合规、决策高效科学。
与此同时，鞍钢集团明确界定党委常委会、董事会、总经理办公会决策权限以及党委书记、董事长、总经理、主管领导及部门负责人的个人权限，构建科学高效、运转协调、有效制衡的治理机制。
简政放权，放管结合；权责对等，流程高效，鞍钢集团总部着力通过权力下放，让企业在市场化浪潮中“大展手脚”。
重大问题是如何决策的、重要干部任免是否合规、重点项目投资决策是否科学、大额资金使用是否规范，日前，随着鞍钢集团“三重一大”运行与监管系统在所属企业覆盖使用，各级企业涉及的这些重要权力事项实现了及时上传、全程监督。这是鞍钢集团打造信息化监管平台的重要一步。
权力下放之后，如何防止腐败的滋生？怎样走出“一放就乱、一管就死”的“怪圈”？鞍钢集团总部在落实简政放权、完善授权体系的基础上，坚持放管结合，强化监督管理体系建设，把权力关进制度的“笼子”。
鞍钢集团总部深化大监督管理体系建设，最大限度协调企业内部“出资人监督、业务履职监督、专责监督”三大监督资源，通过信息共享、协调联动等举措，推进党内监督和管理监督的深层次地融合，形成监督合力，提高监督效能，促进总部管控能动性和部门履职能力持续提升。
按照“1+2+N”建设思路，鞍钢集团深入推动信息化监管平台建设，实现国资监管数据、集团管控数据、决策支撑数据的共享，运用大数据的威力强化权力监督力度，让权力在阳光下运行。
有权必有责、用权必担责、失责必追究。集团总部细化违规经营投资责任追究工作流程，完善责任界定和处理定性工作会商机制，促进各级企业依法合规经营。
2020年1月17日，鞍钢集团下发管理规章制度的“制度”——《鞍钢集团有限公司规章制度管理规定》，对鞍钢集团规章制度的管理职责、制订修订、审核评审、审批发布、宣贯实施等作出明确规定。与早前发布的《鞍钢集团规章制度立改废释工作方案》一起，拉开了鞍钢集团在全集团范围内开展规章制度立改废释工作的大幕。
制度是改革和管理成果的固化。系统完备、科学规范、运行有效的规章制度体系，是持续推进公司治理体系和治理能力现代化的保障。在打造战略管控型总部过程中，鞍钢集团加快重构制度体系，按照符合性、合规性、全面性和可操作性原则，重新构建以基本管理制度为基础，以专业管理制度为主体，以工作规范为支撑的制度体系，以有效的制度供给确保总部改革举措扎实落地。
制度的立改废释过程也是一次优化固化业务流程的过程。以规章制度的立改废释为契机，鞍钢集团推进流程与制度有机融合，精简审核审批环节，缩短流程运行时限。同时，整合优化跨部门业务流程，实现业务集成与协同共享，逐步的提升总部运行效率。
分发调查问卷、开展关键人物访谈，探究总部工作人员在素质提升方面最“紧缺什么”、最亟须“补充什么”，针对性地“配方给药”。这是鞍钢集团人力资源部会同鞍钢教培中心共同开展的总部人才队伍综合素养提升工程的内容，旨在精准明确总部人员素质提升的切入点。
打造战略管控型总部，离不开一支过硬的总部人才队伍。鞍钢集团加强总部人才队伍建设，制定总部机关“领航能力提升计划”，实施综合素养提升工程、专业能力提升工程，明显问题和需求导向，围绕差距短板和重点任务，精准设计培训内容和方法，提升总部人员政治素质、综合能力和专业本领，切实提升领航能力，为实现鞍钢高水平质量的发展提供坚实基础。
高素质人才离不开长期的基层历练。鞍钢集团制定总部人才队伍建设规划，完善总部人才交流机制。坚持注重基层和实践、注重培养选拔优秀年轻领导人员的导向，建立总部与子企业交流任职机制，加大总部与基层人员交流力度，提升具有基层经验的总部人员比例。2019年，鞍钢集团总部有23人到基层单位交流，交流比例达11.7%。
文以化人。鞍钢集团总部充分的发挥企业文化在推动总部转型中的及其重要的作用，注重培养总部先进文化。运用内部媒体，及时宣传工作进展和阶段性成效，营造浓厚氛围；在总部开展专题讨论活动，推动总部人员查找问题、剖析思想，逐步的提升市场意识、效率意识、服务意识……
重塑职能、完善授权、强化监督、重构制度、加强自身建设，一个朝气蓬勃、活力高效的总部必将带领鞍钢集团在做强做优做大的道路上越走越远！
